7大战略助LED企业走出新三板困局

　　思考：7大战略

　　思考：7大战略

　　然而，随着目前led显示屏企业选择新三板的上市的越来越多，鉴于目前大多数新三板上市企业的三种心态：融资浮躁、羡慕A股、迷茫焦虑，为此，如何摸索一套游戏规则或方法帮助新三板企业驱动和提升?是大多数新三板挂牌企业登陆新三板之后应该思考的首要问题!

　　其次，作为新三板的LED企业，必须明确7大战略问题：

　　1、做出战略假设

　　机会优先：有些企业家大胆激进，感觉外面的机会稍纵即逝，先抓机会，再缺啥补啥。

　　能力优先：先强化自身再去抢夺机会，想的是踏踏实实的做好自身，外面多么热闹跟我没关系，做好了自身，外面的机会只要我想要，伸手就能抓。

　　本质上思考战略，无论机会导向或者能力导向，都要思考你要解决什么问题。

　　2、厘清战略两个关系

　　供求关系：企业要有效地满足市场和客户需求，早期的商业环境是供不应求的市场，逐渐变为供求平衡，再到现在，绝大多数企业面对的是供过于求的市场;

　　竞争关系：一家企业要考虑如何在产业竞争格局中打败竞争对手。

　　未来只有两类企业能活：一是你去定义别人，在产业内架构一套体系和价值链，成为链条的领导者和管理者，你定标准，别人活在你的链条上;二是强化自身独有的能力和独特的存在价值，获得产业价值链领导者的认同，让别人定义你。

　　3、未来3年的战略定位

　　明确企业的业务聚焦，明确如何在产业中生存，明确生产作业方式及组织管理的方式是什么，企业安身立命的核心竞争力又是什么?其实，产业怎么样跟你企业没多大直接关系，不要设想自身处在一个多么大、前景多么看好的产业，最终能不能获得资本市场的青睐，还是取决于你在产业价值链条上的那个聚焦点是不可替代的。

　　4、机会的取舍

　　一个企业做不了那么多，其边界是有限的，想清楚什么不做非常重要，很多企业会逐渐地成长为多元化企业或非多元化企业，这是趋势。但在这个趋势中，要明确自身的能力边界。在过去的一些实例中，我们也可以看到，一些上市的企业凭借自身的资金优势，跨界整合已不在少数。成功的有之，失败的也有之，因此作为新三板的企业，需慎重的考虑自身的企业情况再做出抉择。

　　5、资源的配称

　　企业家在接受足够多的信息后，容易发现企业的动作和运作跟不上自身的抱负，资源能力无法适配抱负。即使是一家挂牌企业，也不是可以没有边界的思考发展问题，归根到底应该结合自身的资源能力思考战略。

　　6、战略落地如何保障

　　战略聚焦：战略一定要保持足够的战略定力，聚焦才能确保企业在面对市场竞争中快速构建自身的竞争壁垒，有足够的竞争壁垒才能抵御竞争对手对企业的冲击。

　　战略投入：企业家会误以为只要一挂牌就能获得融资及高估值，然而在这个过程中企业的质地是没有发生变化的，企业的业务及财务指标是没有发生变化的。企业家觉得企业发生了翻天覆地的变化，究其原因是被一种挂牌的仪式感和资本的形式感所感染，过度放大了自身内心的期待。总体在新三板市场，钱和注意力是有限的，怎能保证讲一个故事就能让自身脱颖而出?在这个过程中绝大多数企业必须全身心地投入到既有战略中，踏踏实实做好业绩是关键，才能引起资本市场足够的关注度。

　　战略突破：企业的战略一定要有时间节点、行为动作和结果的突破，别演变成只有行为却没有结果。

　　7、战略思考如何升维

　　产业为本：没有成功的企业，只有时代的企业。任何企业只有在产业中体现自身的价值或为终端消费者提供价值才能生存和发展。

　　战略为势：谋局不如成势，企业一定要要清楚自身公司要走向哪里或成为什么样子。战略从来没有离开企业家的脑子，战略没有对与错，无非是我们想完之后是不是认可、能不能达成共识并且在实践中得出结果，并对结果做出评价，最终体现在是不是确立了自身在产业中的江湖地位。

　　创新为魂：所谓的技术创新带来对产业变革和商业升级是少见的，不是每一个企业都有能力做技术研发的跟进，更多的创新来自组织管理，如何激活人的主观能动性，如何激活、连接企业和合作伙伴及终端用户的关系。例如，最近比较热的是“合伙人制”、“股权激励”等都是在创新组织管理。

　　金融为器：新三板市场存在典型现象——很多企业家上来就是并购、增发，以此来体现自身的竞争价值，最后股权稀释丧失控制权。因此，金融的“器”是把双刃剑，你得挥舞好它。